Bestaan er universele richtlijnen om een goede coach te worden? Paul Van Den Bosch, topsportcoach en bedrijfsleider van Energylab, meent van wel. Toch stelt hij vast dat leidinggevenden vaak op weinig ondersteuning kunnen rekenen. Medewerkers maken promotie, moeten plots een team aansturen en dan loopt het mis. Daarom ontwikkelde Paul een wetenschappelijk onderbouwde methode om van iedereen een goede coach te maken. Voor zijn gastcollege bij InventiAcademy zet hij de zeven kwaliteiten van coachend leiderschap op een rij.
Topsportcoaches worden vaak geassocieerd met succes. De realiteit is dat ze in 95% van de wedstrijden te maken krijgen met verlies. Dan ben je als coach bezig met de nederlaag van je atleet. Samen winnen is makkelijk, maar als coach moet je ook tegenslagen samen verwerken. Wij zijn samen verloren: zo neem je de verantwoordelijkheid voor de nederlaag en creëer je vertrouwen.
Als de lat te hoog ligt, loopt het mis. De bankencrisis van 2008 en dieselgate illustreren het: de eisen lagen zo hoog dat de regels overtreden werden. Zonder druk is er geen prestatie, dat is positieve stress. Maar er is een tipping point… Als je dan nog verder druk zet, gaat de prestatie naar beneden of loopt het fout. Dat principe bestaat in de sport, maar ook in het bedrijfsleven. Het is jouw taak als coach om druk te doseren en het juiste stressniveau te creëren.
Als coach moet je continu vragen aan je mensen hoe het met hen gaat. Coachen is dus in de eerste plaats tijd maken om te luisteren.
Vaak gaat het enige onderhoud dat mensen met hun leidinggevende hebben over targets, maar nooit over hoe ze die targets moeten halen. Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat 99% van werknemers geëngageerd blijft als ze constructieve feedback krijgen. Niet-constructieve of negatieve feedback zorgt nog steeds voor 78% engagement. Maar als je géén feedback geeft, daalt de inzet tot 60%. Bedrijven die constructieve feedback geven hebben volgens onderzoek 15% minder verloop en hun medewerkers zijn 12,5% productiever. Feedback moet continu aanwezig zijn, niet één keer per jaar tijdens een evaluatiegesprek.
In het begin van de samenwerking tussen Paul Van Den Bosch en Sven Nys presteerde Nys ondermaats. Hij werd onder druk gezet om Paul als coach aan de kant te zetten, maar bleef geloven in de methode en bleef hard werken. Een jaar later won hij alle belangrijke wedstrijden. Waarom? Omdat er tussen coach en atleet voldoende vertrouwen was om de hoge druk aan te kunnen. Jammer genoeg heerst er volgens onderzoek vaak te weinig vertrouwen tussen managers en medewerkers.
Probeer het hoogstnodige te doen om de zwakke punten niet te laten doorwegen, maar focus vooral op de sterktes van je mensen. Op die manier kun je de productiviteit van je organisatie sterk bevorderen.
Targets opleggen zonder te vertellen hoe iemand het moet doen is absurd. Het is dus belangrijk om medewerkers te laten zien hoe ze het resultaat kunnen bereiken. Door met je mensen bezig te zijn en hen nauw op te volgen.
